觀代理商的過去，我們知道對于代理商來說找到一個合適的品牌等于是成功的一半。對于小品牌的代理商來說就算找到代理商，生存也很難，稍有不慎多年的品牌資源、業(yè)務(wù)骨干、和服務(wù)骨干就可能變成常說的“黃埔軍校”。而我們常說的代理模式有兩種：

  一、夫妻店模式。

  老婆負責(zé)財務(wù)，老板在外面談單，負責(zé)一切業(yè)務(wù)。這種模式很累很辛苦，還要求老板個人有極強的個人能力。

  二、團隊模式。這種模式比夫妻老婆店正規(guī)，也能成體系，但是主要靠銷售骨干和服務(wù)骨干支撐?？墒牵冗@些骨干逐漸成熟，對市場把握很洞悉的時候，新的品牌最喜歡找這樣的骨干。一旦條件有誘惑，就所以很難留住人才。所以說員工是公司的財富，因為他們掌握了一切客戶資源。

    隨著時代的進步，市場的發(fā)展，一些品牌做到一定知名度和一定銷量的時候開始越來越貼近市場。尤其是很多一線品牌，這種貼近市場的行為更加明顯。他們有更多的人力物力去投入市場，那么其他二三線品牌是不是也如此呢？當(dāng)然，隨著主流品牌越來越靠近市場，其他二三線品牌也緊隨其后，有的甚至已經(jīng)做的相當(dāng)成熟了。為什么大家都開始貼近市場了，因為生意越來越難做。代理商賣的是品牌廠家的，地位越來越痛苦，越來越邊緣化。

    以前品牌廠家是主角。甚至店面都是以品牌為主打。去年市場一片黯淡，很多代理商開始苦悶，利潤空間越來越窄。隨著核心技術(shù)的普及，像以前代理商所說的某螺桿機轉(zhuǎn)子，只有德國一家生產(chǎn)，技術(shù)全球領(lǐng)先諸如此類，把螺桿機說的很玄，這樣的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。現(xiàn)在機頭國產(chǎn)化技術(shù)也已經(jīng)很成熟了，原來大修機頭要花掉大概原價一半的價錢，現(xiàn)在大概只要五分之一的價錢。作為代理商不能和廠家有沖突，而廠家分配的指標越來越多，利潤空間被壓榨。

    實際情況變得不容樂觀，作為代理商我們應(yīng)該清楚的認識到要以我們的品牌來服務(wù)客戶，不一定是以廠家的品牌來服務(wù)客戶，不然我們的客戶很容易流失。既然情況是這樣，那么我們要怎么做呢？

    首先，對于一個公司的管理來說，把原來的服務(wù)工作變成流程化，一個人做的事情現(xiàn)在分解成很多人來共同完成。這樣既能形成規(guī)?；帜苁构靖油晟普?guī)。

    其次，要懂得轉(zhuǎn)變生存方式和思維方式。我們的身份可以由某某品牌的代理商，轉(zhuǎn)變成專業(yè)壓縮空氣的服務(wù)商。這可以從名片來體現(xiàn)。尤其是我們的老板，在向別人介紹的時候開始改變，由品牌代理商轉(zhuǎn)變到位客戶提供專業(yè)的壓縮空氣服務(wù)商。

    與空壓機行業(yè)前輩們以及老朋友們交流、碰撞才知道空壓機行業(yè)最近流行一句話“不分析現(xiàn)在，要設(shè)計未來”。花了好久才理清這句話，說的很有內(nèi)涵。筆者分析的處境是當(dāng)前代理商遇到的共同苦惱，我們可以清晰的看到對于代理商來說，空壓機品牌不是自己的，技術(shù)也不是自己的，但是你服務(wù)多少客戶，服務(wù)是你做的，客戶對服務(wù)的認同在某種程度上會大于對品牌的認同。所以對于企業(yè)的長遠未來來說，真正的做企業(yè)不能貪圖眼前的蠅頭小利，要有長遠的戰(zhàn)略眼光?？諌簷C代理商在內(nèi)憂外患被逼到墻角的時候一定要自力更生，不得已的時候甚至要和廠家分手。